华为为什么可以成功？

我个人觉得主要是依托三块，一是正确地做正确的事情；二是服务好客户、为客户创造价值；三是有效地分钱，让奋斗者得到准确且足够的物质奖励，从而实现以奋斗者为本。

正确地做正确的事情，主要是IPD模式；服务好客户、为客户创造价值，则是铁三角销售模式和从线索到回款的流程；有效地分钱，实现以奋斗者为本，则是获取分享制和员工持股制度。

如果一个企业要扎扎实实学华为，我个人觉得产品研发方面可以走IPD模式，销售方面可以走“铁三角”销售模式和端到端的“从线索到回款”流程，分钱发奖金方面要学“获取分享制”。

由于员工持股制度对大股东、公司原股东的影响比较大，估计很多企业都很难学习华为的员工持股制度。

只要一个企业在做事上有IPD模式，销售上有“铁三角”销售模式+“LTC”流程，发奖金上有“获取分享制”，那这个企业距离成功就不会差太远、差太久，或迟或早都会走上成功的道路。

01 什么是“获取分享制”

获取分享制（Gains Sharing System）是一种由华为首创的薪酬管理机制，旨在通过将员工的物质回报与其创造的价值和业绩直接挂钩，激励员工为公司创造更多价值。该机制强调每个组织和个人的回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取奖金，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享奖金。

获取分享制的核心在于奖金的生成和分配。公司层面的奖金包是根据收入、利润、回款等经营指标计算的，不同业务部门根据其战略诉求有不同的权重。例如，运营商BG可能更看重利润，而企业BG则关注收入和利润的对等关注，消费者BG则可能更侧重收入。这种机制确保了公司的战略目标通过奖金分配传递给每个员工，形成上下一致的目标导向。

02“获取分享制”是如何实施的？

“获取分享制”主要用于奖金的生成与分配。

“获取分享制”下奖金包的确定分成四个步骤：

第一步，公司层面的奖金获取分享。公司奖金包是由公司的业绩产出（如收入、利润、现金流）按照一定的比例系数加权求和得到的奖金包；

第二步，经营单元的奖金获取分享。经营单元奖金包由经营单元的业绩产出（如收入、贡献利润、现金流）按照一定的比例系数加权求和得到的奖金包。

第三步，非经营单元的奖金获取分享。非经营单元是指供应链、功能部门（人力资源部、行政后勤部等职能部门）等成本中心或费用中心。其奖金包的增长幅度是经营单元奖金包的平均增长幅度的一定折扣。折扣没有标准答案，是通过经验数据慢慢测算出来的。

第四步，部门获得奖金包：

（1）计算：通过自上而下的计算得到公司层面的奖金总包1，通过自下而上的计算得到公司层面的奖金总包2；

（2）兑换：当奖金总包1大于奖金总包2时，部门奖金包要进行同比例放大；当奖金总包1小于奖金总包2时，部门奖金包要进行同比例缩小；

（3）调节：指公司高管层面有权力在不同的部门之间进行奖金包大小的调节，解决均衡性和战略诉求的问题。

03 华为“获取分享制”的具体操作

（1）华为的奖金架构

华为的奖金分为经营奖金和战略奖金。经营奖金实施“获取分享制”，与短期业绩挂钩，按“多劳多得”的原则进行分配，参与的人员来自产品线、BG/区域、集团平台；战略奖金实施“悬赏制”，自上而下，基于战略确定，主要的方向有战略项目、管理改进、专项，比如山头目标等。

（2）华为获取分享制奖金分配逻辑

①奖金到体系：公司→体系

首先：公司层的奖金设计采用获取分享制：总奖金包生成在年初确定好公式，即从收入、利润、回款等三个方面来生成。

接着：BG，依然是获取分享制，只不过不同业务线有所差异：运营商BG强调利润，企业BG既关注利润也关注收入；消费者BG，关注收入和利润。

然后：体系层，BG下面的体系层不，不同BG其体系层权重是不一样的，比如消费者BG，研发更重要；而运营商BG，则区域更重要，这个要看企业。

②奖金到组织：体系→组织

从组织到部门，其奖金包的生成依然是三个步骤：第一是计算，获取分享，多劳多得；第二是兑换，总额约束，不超总包；第三是调节。解决组织间激励的结构性问题，上级组织管理相关诉求。

③组织到个人：主管—部门火车头奖金方案

部门主管采取的是：火车头奖金方案，个人奖金=目标奖金*业绩系统。

目标奖金包括：岗位职责、历史基线、内部公平性；业绩系统包括：牵引增长、牵引预算（收入、利润、回款等财务目标的达成）、战略目标。

④奖金到个人：员工

看个人的绩效评价，个人绩效等价分为A、B+、B/C、D，D是没有奖金的，C原则上没有，A是绩效优秀者，一般为B的两到三倍。

04 获取分享制的意义

首先向员工传递了奖金的来源，价值创造决定分配，奖金来源有客户，来源于销售，来源于收入，来源于利润，来源于回款，来源于员工的价值创造。

第二强调了团队协作导向，强调了集体奋斗，由于部门/项目组作为奖金包的核算单位，个人奖金与团队绩效强相关；

第三体现了“以奋斗者为本”、“不让雷锋吃亏”、“强绩效”等价值观，高绩效员工可能获得数倍于平均值的奖金；

第四向前线倾斜，销售、研发等一线岗位奖金占比更高，体现“力出一孔”；

第五战略投入部门保护，新兴业务可能设置保底奖金，确保战略投入，保障战略的落地。

总体评价，华为的获取分享制通过“获取—评价—分享”闭环，将个体奋斗、团队协作与公司战略深度绑定。其本质是构建了一个“自我驱动”的生态体系。