长安汽车：变与不变

本届北京车展，长安汽车产品阵容强大，展示出了技术创新实力。

长安汽车所有子品牌（包含自主、孵化与合资品牌）33款车亮相，阿维塔11 2024款、阿维塔12，深蓝SL03、S7骑士纪念版和G318，以及启源E07、Q05领衔。

其中，启源E07作为可变新汽车，赢得了全场关注。当时其原型CD701作为概念车亮相时，大家以为这不过是一款展示前瞻技术的车型，但长安凭借数智化的研产体系，顺利实现了CD701量产。这本身就体现了长安的技术实力。

“新质生产力”大放异彩

长安汽车董事长朱华荣、总裁王俊既是企业战略的制定者与执行人，也是品牌运营的直接操盘手——基于战略考量，朱华荣和王俊分别兼任阿维塔和深蓝品牌的董事长。

长安汽车党委书记、董事长 朱华荣

这意味着掌舵人同时也站到吹起冲锋号的第一线。对于这一特殊安排，今年初朱华荣在长安汽车全球伙伴大会上表示，一方面，阿维塔、深蓝汽车已取得阶段性成果，现已成为承载公司战略的关键力量；另一方面，高管的兼职可以实现“要人给人，要钱给钱，要技术给技术”的资源保障。

品牌由核心高管直管，意味着战略地位稳固并提升到与公司运营直连状态；而兼任则意味着资源统筹、战略聚焦和扁平化指挥的需求。

相比直接的销量，长安汽车高层更关注企业发展的战略执行力问题。这一问题之所以现在提到很高的地位，就是因为这两年行业正在发生剧变，市场洞察与战略“适配”就成为重点。

在接受《汽车人》采访时，朱华荣表示，科技进步是原始推动力，社会、产业和消费者等需求侧都发生重大改变，进而导致产品侧发生变化，从单纯运载工具发展到互动载体。“人和车的关系发生了变化”，朱华荣的判断结论貌似很简单，实际很深刻。

数据流、算力也迫使研产方式发生了变化。而长安汽车跟上并引领产品迭代节奏，是因为开发工具发生了变化——数据库平台化、智能制造、数字管理手段，从订单到制造端，全部生成“数字孪生”（生产透明）。长安生产效率提升了20%，成本下降20%。

长安汽车总裁 王俊

王俊例举了现在生产数智化汽车的场景——软件“灌注”初始化需求。在重庆渝北长安汽车数智新工厂，生产启源E07需要21G的初始代码，如果用5G下载，单车需要一两个小时。而数智工厂提供5G+Wifi6节点，几分钟就可以完成程序灌装。这也实现了长安生产效率提升了20%，成本下降20%。

数智化工厂完全符合“新质生产力”三要素：一是技术革命性突破；二是要素的创新型配置；三是推动产业深度变革转型。

市场塑造品牌，而企业则需要品牌拥有明确定位。王俊表示，深蓝两年时间，用户突破20万，就因为深蓝把品牌区位聚到一个非常具有活力的人群。围绕品牌、场景提供高价值服务，换取消费者对品牌的可持续认知。在产品和服务端与消费者沟通，建立品牌认知。

深蓝在营销、维保和宣发渠道上，都做了重要创新，履行品牌“科技深蓝 先达未来”的使命。

独特的流量认知与打法

本届车展上，流量成为前所未有重要的话题。雷军和小米代表的互联网流量打法，给人留下深刻印象。长安是跟着学，还是坚持自己固有的做法？

朱华荣没有直接回答，而是将流量分为“短期流量”和“长期流量”。

短期流量很好理解，就是高管个人IP和发布产品、品牌技术等引发的流量，这是任何企业都想要的效果。余承东也向朱华荣建议称：“你必须亲自上场，这就是密码之一，你不上场是不行的。”

事实也证明，朱华荣当天的直播，比品牌高管的流量更大，互动更频繁，受到的关注也更多。而且直接与公众沟通，效果和听汇报非常不一样，获得第一手信息。

不仅董事长亲自上场，长安汽车高管团队也积极拥抱流量。从董事长到总裁，再到各品牌领导，长安汽车高管团队几乎集体上阵开微博、视频直播，提升品牌关注度。

而“长期流量”，《汽车人》将其理解为企业为用户创造价值及其回馈。朱华荣阐释为以用户为中心，创造产品价值、服务价值或者是其他新的价值，而用户的认知和自主传播，才能称得上长期流量。

相比于入行时间很短的企业来说，长安积累起厚实的专利技术群，对供应链管理和大规模工业化生产组织的理解，也更深刻。

因此，长安要坚持技术为本。朱华荣举了个例子，长安有180个实验室，这不是短时间内突击投资就能建立起来的。因为“制度性知识”的建立和传递，需要大量的实践和人才梯队培养，这本身就包含在对产业的“理解”范畴之内。

由此引申，大量的标准化、平台数据库，都有助于企业发挥比较优势，向客户提供超额价值，这就是建立长期流量的起点。

汽车本身和消费电子不同，前者是长周期、长反馈回路的产品。这意味着，在流量营销方面，坚持技术为王、产品为王，不焦虑于一时的声浪大小。长安汽车高层对传统车企的流量把握，看的很远。

这就意味着，长安汽车的流量宣传，将持续走一条均衡的路——既争取短期流量，但更看重长期流量。

机遇大于挑战

今年市场竞争的激烈程度，比去年高，这对于利润会是很大的考验。

监管方也有明确认知。国资委对央企新能源业务独立考核，并由单纯考核利润的方式，变成考核创新、考核技术能力的提升等复杂维度。对于企业而言，也要平衡当期经营和长期战略。在实际操作中，当然不容易把握。

相比直接的价格战，消费者其实非常理智，更看重价值。朱华荣认为，企业应将其理解为“消费升级”。

颜值在如今的汽车设计当中，重要性空前提高。技术的发展（尤其是智能化），则让本来很多人操心的事，交给智能化系统去做。而享受上，原本百十万、大几十万元的车才会搭载的技术（比如空悬），现在都充分下放到二三十万元的车子上。

中国企业集体卷技术的努力，让中国汽车产业形成了相对海外的优势。而海外市场，长安已经启动了指导海外发展的“海纳百川计划”。

对于竞争激烈的中国市场，长安高层一致认为机遇大于挑战。这个时代给中国企业和品牌带来了一个近十五年、二十年少见的绝佳机会，提供了和世界一流品牌并驾齐驱、甚至超越的机会。而面临的挑战，可能包括全行业都要解决的问题，例如电池本身的局限性，以及使用环境问题、效率问题和安全隐患等。

王俊表示，只要有供需矛盾，就会产生竞争，而调节最快速、最有效的手段，就是激烈的市场竞争，卷价格成为了正常的市场现象。这意味着竞争不会短时间内结束，结果也不确定。而终结的时间，取决于新要素能不能提升效率和降低成本，实现代差优势。

王俊强调，数智化提供新的供给，超越了传统品类界限，就可能建立新的定价体系。总之，竞争不是坏事，需要规范的是市场行为合规性。

长安的目标与手段

对于远期目标，朱华荣表示充满信心。

长安早就制定了2030年进入世界一流汽车品牌的行列——400万辆规模，进入全球Top10。这一目标可能提前实现。不仅是数量，核心要从品牌价值、体系能力、国际化程度，以及人才结构等，都要一起向全球化和世界级品牌迈进。

在这个过程中，长安坚持做自己的品牌，朱华荣不改变他的看法，“做别人的牌子那就不对了”。但在坚持自研的基础上，长安汽车与华为、腾讯、宁德时代、地平线等企业建立合资、合作关系。

在沟通会上，围绕与华为的深度合作进度与消息，朱华荣表示需要遵循上市公司发布信息的原则，当前双方处于正常业务沟通协调中，详细信息会持续公示。

果然，5月6日晚，长安汽车披露了与华为签订《投资合作备忘录》的进展，双方就合资公司（引望）的财务、法务、业务，基本完成了技术尽调，双方预计不晚于2024年8月31日签订最终交易文件。

这是一个法律合同关系的节点，肯定不是双方合作的起点。双方在阿维塔品牌上的成功合作，正引申到公司层面的技术全面合作。合资设计本身就意味着范围更大、程度更深、互信程度更高。这些合作将进一步提升长安在市场竞争中的实力，而长安以我为主的打法，也表明在运用华为技术供应能力上，有独特的做法。

在这次访谈中，《汽车人》看到，长安汽车在市场快速变化、竞争烈度加剧、企业面临的实际挑战增强时，仍然保有高度的战略自信，坚持按照第三次创业-创新创业计划的节奏，向2030目标迈进。

在具体业务层面，则手段灵活，善于审时度势，利用自身技术积累和伙伴的比较优势，迅速占领产品和品牌认知的先机，体现出战略上坚定、战术上进攻性十足的特征。